财务管理是现代企业集团管理的核心内容，构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要。特别是这次金融危机以来，很多企业集团受到巨大的冲击，因此要想早日摆脱困境、提升本企业的核心竞争力，就必须把财务管理作为其管理体系的核心，树立以财务管理为核心的先进管理，并对财务管理模式进行创新与再造。
我国自以来，市场经济日渐完善，这使得企业的组织形式日趋集团化，跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现，典型的是以公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现，加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用，加强对子公司及分支机构的，使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而，目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面，由于诸多因素的影响，我国企业集团财务管理的水平不容乐观，集团公司财务管理观念落后，财务管理监管不力，财务及经营风险无法有效控制；另一方面，目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部企业之间的性质差异，仍将法人企业视为和非法人企业一样的财务管理主体，对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此，笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述，并分析在现行市场条件和制度下这些传统财务管理模式的不足的基础上，对构建创新型集团财务管理模式进行探讨，以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。
型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，子公司的灵活性和创造性；高度使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及金等方面均有充分的决策权，并根据市场和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
和分权结合型财务管理模式强调恰当的与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或的缺陷，融合了与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握与分权的平衡点，特别是经营变化较大时，需要及时修正管理权限。
财务目标是财务管理系统所希望实现的结果，它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向，是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点，体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标，即通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。然而，在物质资本逻辑面临挑战、企业经营发生巨变的现代社会，股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益，没有考虑决定企业与发展的主要力量顾客的利益，不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。
在知识经济条件下，企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源，软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载，但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置，不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。
财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排，其主要目的是协调企业与各方面的财务关系，提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提，最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体，资源是企业和发展的基础和保障，向企业投入资源的除了股东外，还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此，股东并不是企业唯一的所有者，企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。
业绩评价是对财务目标实现情况的考量，它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量，而衡量股东财富的指标大多都是会计指标，由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果，是一种事后衡量，具有滞后性，它无法反映产生结果的动因，也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度，通过会计业绩指标，我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因，无法反映企业未来价值创造能力，不能反映企业未来业绩的驱动因素，不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因，无法为企业未来的持续发展指明方向。
首先，财权过度分散和财务严重乏力同时并存。长期以来，由于我国对内部的忽视，导致集团公司财务普遍处于薄弱的状态；其次，利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配已是当前集团公司财务管理的一题；再次，经营风险高。主要表现为经营分散化，减弱了企业抵御风险的能力，由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等，缺乏集团公司和财务优势和资信，加大了投资风险。
集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先，财务核算的集中化，减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度，为财务控制与财务决策提供了依据。其次，财务控制的集中化，降低了经营成本与财务风险，实现集团整体的协调运作。再次，财务决策的集中化，在集中控制集团财务资源的基础上，充分考虑集团整体的战略需求，确保了财务决策的正确性。
现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线，贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财下，我们认为，“价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说，“价值”并非新生事物，事实上，价值也一直是财务管理的核心概念。但是，传统财务管理的价值主体始终是股东，从而使价值依从于物质资本，换言之，传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值，价值的地位被物质资本所。我们要认识到，综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素，即资源投入者的满意程度，而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的价值，也就是说，只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高，才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”，企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能，也就无所谓邻家小妹让我欲罢不能企业价值。换言之，离开了股东价值、员工价值和顾客价值，企业价值就失去了驱动和支撑，不可能持续。由此，基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值，要保持企业价值的持续增长，不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长，还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法，将不利于企业的长远发展。
企业与市场的区别在于，企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合，“对任何关键性资源的控制权都是的一个来源”。由此，企业资源投入主体应拥有相应的，这些既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权，也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者，也是企业的关联利益相关者，他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配，各主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力，即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体，他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言，股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的，然而，这并不表示他们之间的目标函数完全相同，他们因其各自的利益导向，有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系，影响相关利益主体的行为，从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。
价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排：一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益；二是制定合理的客户信用政策，提高顾客满意度；三是落实员工待遇，在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位，提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。
从制度经济学角度讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此，在实际操作和执行过程中，如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。
第一，以企业经营财务信息的实时集中为基础，实行集中管理。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心，或由集团内各企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个法人，财务公司是全面负责集团内所有企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。
第二，通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。
第三，强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。
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财务管理是现代企业集团管理的核心内容，构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要。特别是这次金融危机以来，很多企业集团受到巨大的冲击，因此要想早日摆脱困境、提升本企业的核心竞争力，就必须把财务管理作为其管理体系的核心，树立以财务管理为核心的先进管理，并对财务管理模式进行创新与再造。
我国自以来，市场经济日渐完善，这使得企业的组织形式日趋集团化，跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现，典型的是以公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现，加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用，加强对子公司及分支机构的，使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而，目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面，由于诸多因素的影响，我国企业集团财务管理的水平不容乐观，集团公司财务管理观念落后，财务管理监管不力，财务及经营风险无法有效控制；另一方面，目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部企业之间的性质差异，仍将法人企业视为和非法人企业一样的财务管理主体，对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此，笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述，并分析在现行市场条件和制度下这些传统财务管理模式的不足的基础上，对构建创新型集团财务管理模式进行探讨，以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。
型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，子公司的灵活性和创造性；高度使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及金等方面均有充分的决策权，并根据市场和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
和分权结合型财务管理模式强调恰当的与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或的缺陷，融合了与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握与分权的平衡点，特别是经营变化较大时，需要及时修正管理权限。
财务目标是财务管理系统所希望实现的结果，它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向，是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点，体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标，即通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。然而，在物质资本逻辑面临挑战、企业经营发生巨变的现代社会，股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益，没有考虑决定企业与发展的主要力量顾客的利益，不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。
在知识经济条件下，企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源，软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载，但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置，不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。
财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排，其主要目的是协调企业与各方面的财务关系，提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提，最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体，资源是企业和发展的基础和保障，向企业投入资源的除了股东外，还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此，股东并不是企业唯一的所有者，企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。
业绩评价是对财务目标实现情况的考量，它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量，而衡量股东财富的指标大多都是会计指标，由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果，是一种事后衡量，具有滞后性，它无法反映产生结果的动因，也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度，通过会计业绩指标，我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因，无法反映企业未来价值创造能力，不能反映企业未来业绩的驱动因素，不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因，无法为企业未来的持续发展指明方向。
首先，财权过度分散和财务严重乏力同时并存。长期以来，由于我国对内部的忽视，导致集团公司财务普遍处于薄弱的状态；其次，利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配已是当前集团公司财务管理的一题；再次，经营风险高。主要表现为经营分散化，减弱了企业抵御风险的能力，由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等，缺乏集团公司和财务优势和资信，加大了投资风险。
集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先，财务核算的集中化，减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度，为财务控制与财务决策提供了依据。其次，财务控制的集中化，降低了经营成本与财务风险，实现集团整体的协调运作。再次，财务决策的集中化，在集中控制集团财务资源的基础上，充分考虑集团整体的战略需求，确保了财务决策的正确性。
现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线，贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财下，我们认为，“价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说，“价值”并非新生事物，事实上，价值也一直是财务管理的核心概念。但是，传统财务管理的价值主体始终是股东，从而使价值依从于物质资本，换言之，传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值，价值的地位被物质资本所。我们要认识到，综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素，即资源投入者的满意程度，而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的价值，也就是说，只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高，才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”，企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能，也就无所谓企业价值。换言之，离开了股东价值、员工价值和顾客价值，企业价值就失去了驱动和支撑，不可能持续。由此，基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值，要保持企业价值的持续增长，不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长，还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法，将不利于企业的长远发展。
企业与市场的区别在于，企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合，“对任何关键性资源的控制权都是的一个来源”。由此，企业资源投入主体应拥有相应的，这些既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权，也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者，也是企业的关联利益相关者，他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配，各主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力，即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体，他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言，股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的，然而，这并不表示他们之间的目标函数完全相同，他们因其各自的利益导向，有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系，影响相关利益主体的行为，从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。
第一，以企业经营财务信息的实时集中为基础，实行集中管理。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心，或由集团内各企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个法人，财务公司是全面负责集团内所有企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。
第二，通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。
第三，强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。
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