亚当·斯密在1776年《国富论》一书中，对国民财富和性质及其原因进行了研究，其中最重要的内容是讲了“分工”。
有一个生产大头针的工厂，过去一个工人手工劳动一天只能生产20枚针，但是把制针的过程分成18道工序分给10个工人去分担，一天能够生产4.8万枚针，人均每天生产4800枚针，与之前相比劳动生产率提高了240倍。
这个真实的案例启迪了全世界人的智慧。现在我们的企业分工不够，很重要的原因就是分工之后不知道如何变成一个整体，这就不是一个完整的企业。
过去，我们强调一体化，强调组织，但其实企业应该是从分工开始的，在分工的基础上建立一体化的关系体系。中间包括技术/经济的一体化过程，还包括社会/心理的一体化过程。
如果不强调社会/心理的一体化过程，那就谈不上德鲁克的思想，因为德鲁克思想的核心问题是强调善意，对社会，对人，散发善意。
论到企业的起源，亚当•斯密认为财富应该来自于劳动生产的过程，而不是交换。而提高劳动生产率，才是财富的源泉。
尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖，但直到今天为止，经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。
分工之后的一体化命题，原本应该在企业层面上解决，阴差阳错，历史地落在了管理者的身上，形成了一门与经济学不一样的学问，被命名为管理学。
德鲁克认为，管理是组织的一项职能。这个观点并不准确，因为他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一项职能。
简而言之，就是把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序，再借助于标准化的手段，即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。人与人之间的劳动关系，就变成了物与物之间的工序关系。
泰罗的方法是，让每一个工人努力工作，设定了差别计件工资制。这样，每一个工人他会努力按照工序的要求，或按照工作的要求做对、做好、a型血人的性格特点做到位。
1915年，福特汽车与工会协商，如果实现了业绩目标，就把当年一半的利润分给工人，并且是在5美元日工资的基础上分配。
这就是“胡萝卜”，那么“大棒”是什么呢？“大棒”就是实行管理上的。比方说，不允许工人之间的私交，不许在工作中交头接耳。
正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力的武器。知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。
3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体，也就是德鲁克讲的，营销和创新才是企业创造价值的职能。
过去，我们是依靠机器系统来替代人力来提高效率。现在生产线上的劳动者越来越少，而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多。
面对未来，我们要如何建立知识系统？换言之，知识工作者离开机器系统，怎么才能提高工作的效率，并获得成就感呢？
知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控，无法用传统的方式，基于量化的指标，进行计划、组织、指挥、协调和控制，该怎么办？
每个管理者通过“选择正确的事情去做，并把事情做正确”，使自己变得最有成效。这在实际操作中就很难落实。这里有两个麻烦：
许多企业依然强调的是执行。也就是说，当我们的管理体系没有建立起来时，还在沿用过去的行政系统。
要想通过管理及其管理阶层，使工作有效率，使工作者有成就，在知识经济时代，在知识劳动者为主体的企业中，绕不过去的命题就是“企业制度创新”。
对于“企业制度创新”的，敬请关注销售与市场“开讲”平台的最新课程，包政老师的30年研究《学习中国人自己的商业理论》。想了解更多精彩内容，请点击下方图片链接~