提供一流的产品和服务需要一支充满活力，敬业且富有创造力的团队。以下是当你激励员工时所需要做的最大努力--无论是现在还是从长远来看。在这个人才紧张的市场当中，越来越多地IT领导者开始寻求建立和保留高绩效团队的方法。虽然不同领导者的哲学和过程不尽不同，但其成功的核心要素仍然是相同的：激励。但要想激励员工使其能够尽其所能，首先需要找到能够激励他们的因素。Stack Overfl兼职小娇妻ow最近的一项研究发现，毫无疑问的，薪酬是员工的主要动力，而紧随其后的则是获得技术、发展机会和企业文化。无论是否受到预算，总有一些方法是你可以用来提高IT人员的生产力的。我们请首席信息官和其他高管们分享了他们的个人故事，讲述了在激励技术人员时，哪些是有效的，哪些是无效的。他们的见解超越了薪酬和福利，包括了在工作中寻找与其实现目标、完成项目甚至和产品无关的额外的意义。安永咨询的创新主管Roger Park表示，薪酬往往是励科技员工的主要方式，而且理由也很充分，但它不应该是你唯一的工具。“如果是唯一的激励手段，它就会创造一种的文化，从长远来看，它会使团队恶化，”Park说。“技术团队希望在市场上拥有自己的价值。他们希望使用最新的技术，并有机会不断学习。作为技术团队的领导者，我们需要的不仅仅是上的补偿。”CloudShare的首席执行官ZviGuterman说，你需要为你的团队提供一个窗口，让他们了解是什么在推动决策，并对公司的现状保持坦诚。“尽可能多地与你的团队进行分享，包括好的和坏的，面临的挑战、有用和没用的东西，以及竞争对手的信息，”Guterman说。“每周，我都会给整个团队发一封电子邮件，让他们看到我个人认为的在公司非常重要的领域。他们可以更全面地了解这些事情与日常工作的关系。其结果是我们在所有级别上都得到了更多的认同和承诺。”万事达卡的运营和技术总裁Ed McLaughlin表示，技术团队需要了解他们的工作将如何使用户受益。他举了一个IT人员试图解决人们在移动设备上查看余额时的一个有关性能问题的例子。他说：“研究小组了解到，这是一个关于社会福利分配的应用，而一些麻烦的突发事件发生在人们在商店里不断地检查是否有资金到位的时候，他们希望尽快地了解到能否得到家庭所需的东西。于是，技术问题就转向了服务。这种洞察力能够促使团队不断超越并交付一个令人惊奇的系统。除非你的内心天生就是一个创造者和问题解决者，否则你不会总是愿意进入技术领域。”Park认为，你需要鼓励你的技术专家勇于承担风险，创造一个不害怕失败的，但同时也需要鼓励他们从错误中吸取教训。“要想让员工留在公司工作，你有很多选择，”Park说。“但如果你真的想让员工保持积极性，你就必须让他们觉得自己做出的决定很重要，可以对解决方案产生直接影响。员工不仅仅是车轮上的齿轮而已，这种感觉对保持团队的积极性来说非常重要。”持续进行的培训是激励员工的另一种方式，Coding Dojo的首席执行官Michael Choi说到。“雇佣和留住技术人才的战争是世界各地的公司都在面临的问题，在硅谷尤其如此，”Choi说。“因此，让他们保持参与的动力是我们一直就在关注的一个非常现实的领域。我发现其中一个行之有效的方法是提供有针对性的继续教育机会。科技人才的需求总是在不断变化，因此，对于技术员工和公司来说，始终保持其技能的敏锐性，使他们处于技术创新的前沿，常宝贵的。”Paycor的首席技术官Charles Cagle表示，“这并不是一种万能的方式。事实上，有很多开发人员对他们所拥有的技能非常熟悉，并且愿意花时间用他们目前所精通的一两种语言编写代码。在这种情况下，新技术对他们来说可能并非如此吸引人，所以励和表彰往往是最好的方法。”TempWorks Software的首席信息官Kevin Prow称，驾驭企业的官僚作风可能也是一个非常重要的因素。创建缓冲将有助于减少摩擦和鼓励创造性。Prow说：“当技术团队被业务管理任务压得喘不过气来的时候，可能会让他们失去动力，并把他们的注意力从项目目标和截止日期上移开。“通过我的团队不受这些方面的影响，他们便更有可能专注于完成他们自己的项目。”哈科特集团的负责人Mark Peacock希望励表现出色的团队，让他们能够专注于新项目的同时，避免不必要的分心。“这让他们有机会学习一套新的技能，通过组织获得，并为自己开辟一个新的利基市场，”Peacock说。“我为他们提供学习的时间，为他们提供解决问题的高层保障，为他们的提供机会以及给他们充分的信任。这在创业初期可能会有点昂贵，但它能赢得员工的忠诚--不仅来自业绩优秀的员工，还包括那些看到业绩优秀员工得到励的其他员工。”“作为一名技术领导者，我必须为团队提供灵活性，以保持部门和业务所需的动力水平，这一点至关重要，”Prow说。“当你把灵活性扩展到团队的工作时间、日常职责以及他们要做的项目上时，他们仍然能够保持高效率和参与度。额外的灵活性还可以提高解决问题的创造力。当技术团队在他们的工作中有更多的时，他们会更乐意带来创新的解决方案来改进他们的项目。”Hackett Group的Peacock还，为你最好的团队提供更多的控制权：“给表现出色的团队更多的空间，让他们更好地控制自己的日程、工作空间和技术等。把缰绳放松一点，相信他们会做正确的事情。”Smartsheet的首席执行官Mark Mader表示，管理人员和技术专家希望获得新技术，因为新技术总能带来难以量化的好处。“技术驱动的流程改进能够将员工从单调的工作中解放出来，使他们能够专注于更创新、更有价值的活动，”Mader说。“当员工有更多的时间思考、学习和与同事合作时，他们就能保持动力，看到更大的图景。相反的，如果没有合适的工具--当工作因其规模、结构和速度而让人感到难以承受时--就不可能全力的投入工作和创新。”Neo4j的首席营销官Lance Walter表示，技术领导者应该直截了当，在实施新计划之前，问问他们的团队究竟需要什么。“从我的经验来看，先寻求理解的做法往往只是停留在了口头上，我自己也犯了这个错误，”Walter说。“上世纪90年代中期，当我第一次在甲骨文管理一个技术团队时，我总以为团队的动机和我是一样的。例如，在季度客户满意度评分中，我们小组在30个技术支持团队中名列前三，我非常渴望我们能够获得第一名。我团队中的一些人也有同样的感觉。但是其他人则更有动力去学习更多关于不同产品的知识，或者实现与QA和产品管理更紧密地合作，以便对我们支持的产品产生更多的上游影响。虽然我最终帮助这些员工抓住了这些机会，但如果我放下自己的假设，先倾听他们的意见，我就能更早帮助他们实现这一目标了。”当团队似乎已经不可并面临崩溃时，重新设置团队可能需要首先从高层开始。Cornerstone OnDemand的首席技术官Mark Goldin表示，管理层的转变可以解决一些表现不佳的团队问题。“我们看到过一些例子，只要领导层发生变化，团队的绩效就能随之提高，”Goldin说。“新领导层能够更好地认识到潜在的人才，设定高的标准，在学习和实施新技术方面给团队分配更多伸展性的任务。团队希望向他们的领导者学习，不管是在纯技术领域，还是在管理技能方面。”“这往往会导致产生一些让人觉得无聊的目标，如果团队总是寻求管理层的指导的话，”Medina说。“其结果可能是人们感到了沮丧，有些人会选择离开。而通过翻转脚本并转向自下向上的决策过程，我们就能够提示人们的动力和参与度。毫无疑问，人们总是会为自己的想法买单。”他的公司最近举办了一场黑客马拉松，欢迎工程师们创建与他们的主要工作无关的新项目，“但因为他们觉得自己有机会参与其中，所以每个项目其实都与我们的核心业务目标和产品直接相关，”他说。WEX的首席技术官David Cooper讲述了湾区一家初创公司的故事，这家公司在创新和推出新产品方面有着令人印象深刻的记录。一位来访的首席执行官收购了这家公司，但该团队一加入公司，问题就出现了。“公司试图把他们的开发实践给初创公司，结果导致员工感到受到了约束，并失去了工作的动力和，”Cooper说。“于是我被请来寻找解决的办法，其实很简单--让他们重新获得自主权，并为他们提供加快行动所需要的工具。这一转变随之促成了一个主要产品的推出，该产品将在一年内被一个非常大的国家连锁企业所使用。你不能一个团队勉强执行一个新的流程。相反，在实现流程之前，你必须做出调整并理解究竟是什么激励了它们。”提供一流的产品和服务需要一支充满活力，敬业且富有创造力的团队。以下是当你激励员工时所需要做的最大努力--无论是现在还是从长远来看。 在这个人才紧张的市场当中，越来越多地IT领导者开始寻求建立和保留高绩效团队的方法。虽然不同领导者的哲学和过程不尽不同，但其成功的核心要素仍然是相同的：激励。 但要想激励员工使其能够尽其所能，首先需要找到能够激励他们的因素。Stack Overflow最近的一项研究发现，毫无疑问的，薪酬是员工的主要动力，而紧随其后的则是获得技术、发展机会和企业文化。无论是否受到预算，总有一些方法是你可以用来提高IT人员的生产力的。 我们请首席信息官和其他高管们分享了他们的个人故事，讲述了在激励技术人员时，哪些是有效的，哪些是无效的。他们的见解超越了薪酬和福利，包括了在工作中寻找与其实现目标、完成项目甚至和产品无关的额外的意义。 下面介绍了一些关于科技们的让团队保持团结、敬业、成长和高效的最佳。 不要只关注薪酬 安永咨询的创新主管Roger Park表示，薪酬往往是励科技员工的主要方式，而且理由也很充分，但它不应该是你唯一的工具。 “如果是唯一的激励手段，它就会创造一种的文化，从长远来看，它会使团队恶化，”Park说。“技术团队希望在市场上拥有自己的价值。他们希望使用最新的技术，并有机会不断学习。作为技术团队的领导者，我们需要的不仅仅是上的补偿。” 透明化 CloudShare的首席执行官ZviGuterman说，你需要为你的团队提供一个窗口，让他们了解是什么在推动决策，并对公司的现状保持坦诚。 “尽可能多地与你的团队进行分享，包括好的和坏的，面临的挑战、有用和没用的东西，以及竞争对手的信息，”Guterman说。“每周，我都会给整个团队发一封电子邮件，让他们看到我个人认为的在公司非常重要的领域。他们可以更全面地了解这些事情与日常工作的关系。其结果是我们在所有级别上都得到了更多的认同和承诺。” 以终为始 万事达卡的运营和技术总裁Ed McLaughlin表示，技术团队需要了解他们的工作将如何使用户受益。他举了一个IT人员试图解决人们在移动设备上查看余额时的一个有关性能问题的例子。 他说：“研究小组了解到，这是一个关于社会福利分配的应用，而一些麻烦的突发事件发生在人们在商店里不断地检查是否有资金到位的时候，他们希望尽快地了解到能否得到家庭所需的东西。于是，技术问题就转向了服务。这种洞察力能够促使团队不断超越并交付一个令人惊奇的系统。除非你的内心天生就是一个创造者和问题解决者，否则你不会总是愿意进入技术领域。” 让他们承担风险 Park认为，你需要鼓励你的技术专家勇于承担风险，创造一个不害怕失败的，但同时也需要鼓励他们从错误中吸取教训。 “要想让员工留在公司工作，你有很多选择，”Park说。“但如果你真的想让员工保持积极性，你就必须让他们觉得自己做出的决定很重要，可以对解决方案产生直接影响。员工不仅仅是车轮上的齿轮而已，这种感觉对保持团队的积极性来说非常重要。” 鼓励教育 持续进行的培训是激励员工的另一种方式，Coding Dojo的首席执行官Michael Choi说到。 “雇佣和留住技术人才的战争是世界各地的公司都在面临的问题，在硅谷尤其如此，”Choi说。“因此，让他们保持参与的动力是我们一直就在关注的一个非常现实的领域。我发现其中一个行之有效的方法是提供有针对性的继续教育机会。科技人才的需求总是在不断变化，因此，对于技术员工和公司来说，始终保持其技能的敏锐性，使他们处于技术创新的前沿，常宝贵的。” 尽管如此，虽然持续的培训可以提高员工的保留率，但也并不是每个员工都想超出自己的专业领域。 Paycor的首席技术官Charles Cagle表示，“这并不是一种万能的方式。事实上，有很多开发人员对他们所拥有的技能非常熟悉，并且愿意花时间用他们目前所精通的一两种语言编写代码。在这种情况下，新技术对他们来说可能并非如此吸引人，所以励和表彰往往是最好的方法。” 他们免受官僚主义的影响 TempWorks Software的首席信息官Kevin Prow称，驾驭企业的官僚作风可能也是一个非常重要的因素。创建缓冲将有助于减少摩擦和鼓励创造性。 Prow说：“当技术团队被业务管理任务压得喘不过气来的时候，可能会让他们失去动力，并把他们的注意力从项目目标和截止日期上移开。“通过我的团队不受这些方面的影响，他们便更有可能专注于完成他们自己的项目。” 哈科特集团的负责人Mark Peacock希望励表现出色的团队，让他们能够专注于新项目的同时，避免不必要的分心。 “这让他们有机会学习一套新的技能，通过组织获得，并为自己开辟一个新的利基市场，”Peacock说。“我为他们提供学习的时间，为他们提供解决问题的高层保障，为他们的提供机会以及给他们充分的信任。这在创业初期可能会有点昂贵，但它能赢得员工的忠诚--不仅来自业绩优秀的员工，还包括那些看到业绩优秀员工得到励的其他员工。” 提高灵活性 Prow说，技术领导者可能会发现开辟新的工作方式并与同事沟通可以带来意想不到的收益。 “作为一名技术领导者，我必须为团队提供灵活性，以保持部门和业务所需的动力水平，这一点至关重要，”Prow说。“当你把灵活性扩展到团队的工作时间、日常职责以及他们要做的项目上时，他们仍然能够保持高效率和参与度。额外的灵活性还可以提高解决问题的创造力。当技术团队在他们的工作中有更多的时，他们会更乐意带来创新的解决方案来改进他们的项目。” Hackett Group的Peacock还，为你最好的团队提供更多的控制权：“给表现出色的团队更多的空间，让他们更好地控制自己的日程、工作空间和技术等。把缰绳放松一点，相信他们会做正确的事情。” 学习新技术 Smartsheet的首席执行官Mark Mader表示，管理人员和技术专家希望获得新技术，因为新技术总能带来难以量化的好处。 “技术驱动的流程改进能够将员工从单调的工作中解放出来，使他们能够专注于更创新、更有价值的活动，”Mader说。“当员工有更多的时间思考、学习和与同事合作时，他们就能保持动力，看到更大的图景。相反的，如果没有合适的工具--当工作因其规模、结构和速度而让人感到难以承受时--就不可能全力的投入工作和创新。” 倾听 Neo4j的首席营销官Lance Walter表示，技术领导者应该直截了当，在实施新计划之前，问问他们的团队究竟需要什么。 “从我的经验来看，先寻求理解的做法往往只是停留在了口头上，我自己也犯了这个错误，”Walter说。“上世纪90年代中期，当我第一次在甲骨文管理一个技术团队时，我总以为团队的动机和我是一样的。例如，在季度客户满意度评分中，我们小组在30个技术支持团队中名列前三，我非常渴望我们能够获得第一名。我团队中的一些人也有同样的感觉。但是其他人则更有动力去学习更多关于不同产品的知识，或者实现与QA和产品管理更紧密地合作，以便对我们支持的产品产生更多的上游影响。虽然我最终帮助这些员工抓住了这些机会，但如果我放下自己的假设，先倾听他们的意见，我就能更早帮助他们实现这一目标了。” 改变高层 当团队似乎已经不可并面临崩溃时，重新设置团队可能需要首先从高层开始。Cornerstone OnDemand的首席技术官Mark Goldin表示，管理层的转变可以解决一些表现不佳的团队问题。 “我们看到过一些例子，只要领导层发生变化，团队的绩效就能随之提高，”Goldin说。“新领导层能够更好地认识到潜在的人才，设定高的标准，在学习和实施新技术方面给团队分配更多伸展性的任务。团队希望向他们的领导者学习，不管是在纯技术领域，还是在管理技能方面。” 让他们做出决定 Outreach的Medina表示，当决策不是自上而下时，他的团队会取得更好的结果。 “这往往会导致产生一些让人觉得无聊的目标，如果团队总是寻求管理层的指导的话，”Medina说。“其结果可能是人们感到了沮丧，有些人会选择离开。而通过翻转脚本并转向自下向上的决策过程，我们就能够提示人们的动力和参与度。毫无疑问，人们总是会为自己的想法买单。” 他的公司最近举办了一场黑客马拉松，欢迎工程师们创建与他们的主要工作无关的新项目，“但因为他们觉得自己有机会参与其中，所以每个项目其实都与我们的核心业务目标和产品直接相关，”他说。 试着放手 WEX的首席技术官David Cooper讲述了湾区一家初创公司的故事，这家公司在创新和推出新产品方面有着令人印象深刻的记录。一位来访的首席执行官收购了这家公司，但该团队一加入公司，问题就出现了。 “公司试图把他们的开发实践给初创公司，结果导致员工感到受到了约束，并失去了工作的动力和，”Cooper说。“于是我被请来寻找解决的办法，其实很简单--让他们重新获得自主权，并为他们提供加快行动所需要的工具。这一转变随之促成了一个主要产品的推出，该产品将在一年内被一个非常大的国家连锁企业所使用。你不能一个团队勉强执行一个新的流程。相反，在实现流程之前，你必须做出调整并理解究竟是什么激励了它们。”