目前，许多房地产只重视建筑产品的成本控制而不考虑市场需要什么样的产品以及建筑产品的投入产出比。另外，许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：要么由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，要么成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。针对房地产开发企业成本管理中存在的一系列问题，笔者认为，采取一定的措强成本管理迫在眉睫。具体而言：
计划房地产开发企业的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应分为项目成本计划和期间费用计划。
（1）项目成本计划的形成过程。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。具体而言：
第一，通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
第二，逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的。
第三，成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
第四，调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法有：一是历史数据法，这种方法是采用特定部门（学会、机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合的收费标准和的计划利润，计算各种费用；三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。
（3）确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。同时，目标成本一旦确定，就要成为各职能部门和各职能人员的责任成本，成为对相关部门和人员进行成本考核的依据。
在制定期间费用计划时要注意以下三点：一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度（重复部分）按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。三则要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
（一）对项目开发的每个阶段都实行成本控制 房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：
（1）项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
（2）设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在 75％以上，一般采用限额设计方式有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
（3）动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
（5）施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。
（6）结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和惩机制。总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在目前更应以严谨务实的态度做好每一个环节工作。
期间费用的控制包括销售费用、空闲商品费用、售后服务费用。它们不计入开发产品的成本，而直接计入当期损益。
其一，销售费用的控制。一般情况下，房地产企业销售费用为商品房销售价格的 2％-4％，主要是广告费，费用数额相对较大，对房地产开发利润的高低有直接的影响。控制销售费用的关键取决于销售策划。一方面，销售费用特别是广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。另一方面，对销售费用控制更多地应体现在销售工作的效率和销售效果上。应在营销推广方案所确定的销售费用计划框架内，将实际销售的百元收入费用率和平方米费用率与计划进行对比，考察销售费用支出的效果，并在此基础上提出进一步的改进措施。
其二，空闲商品房费用的控制。空闲商品房的费用主要包括物业管理费、供暖费及其费用等。按正常收费标准，每年单位面积空闲商品房的成本在 30元～40 元，可采取两种方法进行控制：一是与物业公司、供热公司进行谈判，采取低温运行等手段节约一部分费用；二是加快销售速度，这也是最有效、最根本的措施。
其三，售后服务费用控制。通常售后服务费用包含两部分，一部分是保修期内的费用，这部分由施工单位承担；另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约励的办法。位承担；另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约励的办法。位承担；另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约励的办法。位承担；另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约励的办法。
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