波特的竞争理论成为战略管理发展中的辉煌之点，整个战略管理在一定意义上就是围绕竞争展开的。波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先、差异化和集中化，成为指导企业竞争的得力武器。对于这些竞争战略，传媒界运用得也不亦乐乎。2000年南京的《现代快报》拉开了中国报业大战的序幕，《新京报》、《第一财经》掀开了跨地域、跨的竞争，而湖南台的“超级女生”也吹响了地方台叫板央视的号角，中国之间激烈竞争的时代已经来临。而国际上，传媒之间竞争的白热化早已司空见惯。蓝海战略的出世对传媒而言也有着重要意义，依托价值创新，从传统的行业中杀出重围，开创新市场，成为传媒人孜孜追求的目标。
在一个竞争非常激烈的市场中，要获得并保持竞争优势，就必须形成自己的核心竞争力；而要形成并不断提升这种核心能力，就必须将内部创新放在竞争力管理的最重要的。从“内容为王”、“渠道为王”到“营销为王”，传媒竞争也经历了价格战等初级的方式到依靠创新和提高产品质量的转变。价值链（ValueChain）理论是战略管理的重要理论，波特将价值链定义为“企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列活动的总称”。一些传媒学者把价值链的理论引入传媒分析，考察传媒企业，使得他们可以增强、扩展、重构和再造价值链。[4]
随着技术的革新，特别是信息技术和数字技术的发展，网络、手机、流等等新兴层出不穷，创造了一个又一个蓝海空间。创新几乎涉及传媒竞争力管理的一切方面，但最重要的是技术和业务创新、组织与管理创新、寡妇村里的风流事企业文化创新等三个层面。技术和业务创新处于传媒创新的浅表层次，但它们与传媒产品的生产直接相关，也是最能直观地体现创新效果的层面。一个具有核心竞争力的，它的这种力量一定会通过辐射作用在产品或服务领域体现出来，而这没有技术和业务创新作为中介是不可能做到的。组织与管理创新既是传媒创新的关键环节，也是产品创新的有力保障，一个传媒如果没有好的组织设计和强有力的管理能力，它就不可能形成真正的核心竞争力，靠某种特殊的资源或某些核心技术可能会在一段时间内带来竞争优势，但从长远来看，组织与管理能力才是竞争优势得以延续的更重要的因素。企业文化创新在整个传媒创新中处于核心地位，它为传媒的整体性创新提供内在的推动力量，在塑造核心竞争力方面发挥着潜移默化却又至关重要的作用。任何一个（集团）如果要培育自己的核心竞争力，都必须将以上三个层面的创新有机结合起来，而不能顾此失彼。[5]
传媒因其独特性，从诞生的那天起就成为者争相争夺的工具，虽然在已经脱离了政党时代，但仍然深受和法律的约束。在中国，独特的制度和国情使得传媒的商业化和产业属性一直难以确认，宏观体制的慢于微观领域的变革。而在市场和竞争方面，的集中度越来越高，竞争也越来越激烈，报业大战、价格战此起彼伏。在企业内部中，机制的转换，现代企业制度的构建，人力资源和内容生产都成为研究的重点。在传媒产业分析方面，SWOT分析、波特的五力模型、核心竞争力理论、宏观分析法等重要的战略管理分析方法在传媒界引起了极大的重视和兴趣。
而蓝海战略则为传媒产业指明了另一条发展道，那就是将精力不是浪费在现有领域的竞争中，而是集中在未知的、有潜力的新的市场空间上。无论是在传统的报业、业还是电视产业，其产业边界和游戏规则都是既定的，要相赢得竞争，获取更大的市场份额和利润，传媒企业必须付出沉重的代价，有时甚至是恶性竞争。而新的受众需求，新的形态，新的技术，所带来的新的市场机会都给予传媒巨大的市场空间。
那么如何开创新的市场空间呢？蓝海战略告诉我们，利用“剔除――减少――增加――创造”的四步动作框架的分析工具能够帮助企业开创蓝海。[6]
以分众传媒为例，它首先“剔除”了工作场合不应该看电视的因素，“减少”了普通电视的新闻和娱乐节目，“增加”了制作精美的广告的播放量，最终“创造”了白领员工上下班和进出电梯零散时间的消费新需求。从创新意义上讲，分众传媒并不是依靠全新的技术，而是通过寻找受众新的需求市场，并满足这一新的市场。大众传媒很难鉴别其受众的类别和档次，只能依靠传统的收视率和发行量，而分众传媒则从收视地点着手，通过控制传媒终端地理来受众基本属于“高消费”、“高职位”“高学历”的“三高”人群。