十几年前，当出版社的编辑认为我的太过理想，不够现实，希望我删掉扉页上的“中国缺什么？缺服务！缺有良好服务意识的高素质服务群体。未来拼什么？拼服务！ 只有拥有最完美服务的团体，才是客人永远用行动和货币去支持的团体；只有体现了最美好服务的个体，才能成就最辉煌的人生；只有实现了他人满意，才能实现我们做大做强的愿望！”话时，我坚定的态度让她最后了，这段文字得以保留至今，才能让所有读到我的书的读者能够感慨：真的是拼服务、拼服务人才的时代已经到来。
习总在党的十九大报告中明确指出：“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。人们日益增长的美好生活需要注定了中国未来的发展之是一个高品质发展之，在这样的道上，拼服务就是重要的技术手段。
2018年3月，民航局出台《关于进一步提升民航服务质量的指导意见》，首部全面指导民航服务质量的纲领性文件的颁布预示着：拼服务将在中国民航常态化，拼服务也是中国民航保持长期竞争优势、实现经济效益的有效手段。2018年9月5日，民航局在京组织召开了民航服务质量工作推进会。民航局副局长清在会上强调，民航服务质量体系建设专项行动提出的各项措施，尤其是八项便民举措，是民航局党组向广大人民群众做出的庄严承诺。民航各单位要牢固树立“发展为了人民”，提高站位、保持定力、务求实效，不折不扣践行承诺，打好服务质量攻坚战。
打好服务质量攻坚战！是民航局的决心，更是中国民航质量提升的关键，我们该如何来做？才能真正提升民航服务质量，实现让社会满意，让旅客放心出行，这是摆在每一个民航服务工作者面前必须思考而又迫切需要解决的问题。
服务产品无形性 、生产消费同时性、顾客需求获益性、服务体验消逝性等服务产品的特性决定了服务质量对现场员工素质的依赖性。员工的服务意识、员工自动自发的工作状态、员工在专业知识基础上的自主解决旅客问题的能力以及员工通过外表仪态、对待旅客态度而展示的面貌等等，都直接影响到旅客的出行体验，影响民航服务质量。
纳维亚航空公司（SAS）前总裁卡尔森创造了民航服务“关键时刻”的概念，按照这一概念，旅客与航空公司的员工面对面相互交流的时刻都被称之为服务“关键时刻”，如果我们放大这一概念，那就是旅客（客户）与企业的各种资源发生接触的那一刻都是“关键时刻”。这个时刻不仅影响旅客的体验和客户的满意度，更是决定了企业未来的成败！！每一个“关键时刻”，是一个体现服务和形象的良好机会！民航一线%以上的“关键时刻”，因此员工是服务质量的直接责任人，员工更是服务品牌的代言人。
1981年，服务质量管理大师曾经提出：服务质量受人员质量、过程质量和结果质量影响，任何一个质量不过关，服务质量就难以提升。由于人员质量直接影响服务质量，企业人力资源部的职责定位以及管理能力将直接决定企业服务质量水平的高低，因此，在高质量发展的中国民航，民航企业人力资源部门具有举足轻重的作用。维持了几十年的人力资源管理模块是否还适应高质量发展的中国民航？
随着中国民航旅客背景的不断更迭、服务不断变化，传统人力资源系统不再具有商业可行性。我们处在一个敏捷的发展时代，敏捷不再局限于技术领域，敏捷正在转变人力资源战略。但是人力资源涉及组织的所有方面，影响到所有员工，所以人力资源的敏捷转型比其他职能的可能范围更大、更。人力资源从技术领域可以学到什么？如何应对民航服务对象更迭和服务变化所带来人才结构调整？如何使用敏捷人才措施，反映并支持组织中其他部门的工作？未来，摆在民航企业人力资源部门面前，是更加棘手的挑战。
笔者认为人力资源部门主要的作用，就是协助企业高层去管理各个部门，协助各个部门达成分解下去的目标。长期以来把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这便于工作的管理。但现实中各个模块的工作，似乎缺少了一点“魂”，大家都在想办法把工作做得更好，但未必考虑了这些工作是“为了什么”。 当我们人力资源部门在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义，更脱离了服务企业人力资源工作最终的目的。民航企业要找到人力资源管理的“魂”--人力资源部门的目标，也就是真正对企业产生价值的工作方向。其实，人力资源部门的目标只有一个，就是“团队建设”，打造一支能够承载公司发展战略的团队。具体从两个方面执行：一是给团队提供充足的人力，“为团队配置合适数量、质量的员工”，而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动员工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。 “激励员工，使员工队伍致力于协同完成企业战略目标”。这样的目标导向需要打破传统六大模块的工作分工，人力资源部门实现从职能式的部门向功能导向的业务单元转变。
员工配置板块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划分析，明确企业在人力资源数量和质量上的需求，通过“人力规划（P）--招聘任用及培训（D）--人力盘点（C）--人力发展与优化（A）”的管理循环，打造持续合用的员工团队。
员工配置板块的工作基础是定岗定编和任职资格。定岗定编确定了公司人力需求的数量，而任职资格确定了人力需求的质量。
员工配置的具体工作包括招聘、岗位历练、培训、轮岗等人力资源管理的日常工作，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司需要的地方，满足服务对人力的日常需求。
员工激励板块从企业目标和员工需求分析出发，将企业目标分解并与员工需求进行挂钩，同时建立员工达成目标的工作平台，通过调动员工的主观能动性确保企业目标达成。
员工激励板块包括了组织设计、绩效管理、薪酬福利等模块的工作内容。事实上，就是对员工在公司里的责、权、利进行设计，形成促进员工致力于达成企业目标的机制，如图所示。
目标分解体系是自上而下将企业目标分解到各业务单元。这里的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个差别：
一是分解的是目标，而不是指标。目标来源于对业务单元的功能定位，用于衡量工作结果，其中可量化的可设置为指标。
二是目标分解并不是完全依托于现有的岗位设置，而是根据目标分解模式，调整岗位的功能定位及设置，使每个分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说，是目标决定了岗位设置，而不是岗位设置决定目标。
在《真情服务--陈淑君谈民航服务品质提升》一书里，中国民航出版社收录了我的一篇文章“员工工作状态直接影响服务质量”，文中我建立了一个员工满意度与旅客满意度的关系模型：
这个模型告诉我们，员工提供服务产品质量的好坏，决定于员工的工作能力，但受制于员工本人的责任心和员工工作时候的开心状态。如果一个员工各方面的工作能力很强，责任心也足够，但当时当刻的状态不佳，开心系数不高，员工提供给客人的服务质量也很难让人满意。如果一个员工各方面的工作能力很强，当时当刻的状态很好，开心系数很高，但员工本人的责任心欠缺，那么员工同样也难以提供满意的服务；如果员工的责任心够强，时刻处于开心状态（没心没肺没烦恼），可员工的工作能力很差，错误百出，这样的服务客人能满意吗？
员工责任心的建立，靠的是什么？用什么样的措施保障员工时刻或经常处于一种开心的工作状态，用什么样的方法提升员工的服务能力？这是每一个服务企业人力资源管理者必须思考的问题。
人力资源五要素可以有效的帮助我们建立员工的责任心并有效的保障员工处于开心的工作状态时、有能力提供旅客满意的服务，其基本要素如图。
严格的选择和招聘首先需要调整长期形成的以身高、长相、文凭等硬指标来设定服务员工门槛的情况，更多的应该把人员服务意识、人员性格特征、服务沟通基本能力以及突发状况的处理技巧纳入招聘考核条件里。通过现场“无表演”状态下的观察、场景设计、无准备条件下的沟通、问卷测试以及专业提问等多方面的考核员工的综合素质。杜绝服务人员外貌协会或外貌决定一切的人员招聘模式。
员工能力成长是人力资源部长期工作，企业培训是系统工程，不只是培训实践的一个简单过程，最终落脚点应该是培训的适应性和合，使培训与企业发展、员工成长和企业相适应，也就是说务实到位。
企业人力资源部要根据企业发展需要和员工职业发展需求来制定出详尽的利于组织建设、适合员工成长的个人教育培训计划，这样全面计划和系统安排的培训不再离员工那么遥远，而且更能实现企业发展目标。
和谐团队建设就是企业管理干部带领全体员工，努力围绕着企业的整体发展目标，精诚团结，互相信任，互相协作，在企业形成一种积极向上、团结有力的工作。和谐团队具备以下基本特征：
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一是具有共同的价值取向。员工尤其是管理干部要与企业整体的价值观和利益要求一致，特别是对企业重大事件与原则性问题，要有共同的认识与评价，这种认同就构成了企业团队的，只有这样，才能使他们把企业的工作当作自己的事，献身企业，忠于职守。可以说，员工的认同感是企业团队存在和发展的基础，也是员工在团队内产生共同感受、态度趋同和行为一致的前提。
二是具有情感上的归属感。在情感上，员工需要得到企业的认同、悦纳和员工间相互关心、相互帮助，我们只有让每位员工真切地感受到自己是企业团队的一员，才能使员工产生情感上的依靠。有了这种情感，才能激发员工自动自发去做好为旅客的服务工作。
三是具有对企业负责的态度。我们要一级对一级负责，工作中，员工不仅仅对自己负责、对企业负责，更要对同事负责，对旅客负责。有了这样的负责的态度，才能在服务工作中用心的去解决旅客的问题，尽可能提供让旅客满意的出行体验；才可能在服务链条上做到“把下一个环节当客户，努力做到上一个环节的质检员”，让服务产品质量环环相扣，从而保障企业服务无差错。
在这个模式中，从上到下的管理者对下级是服务支持而非简单的管理监督，领导力的最佳体现就是对下级和员工的服务力！企业对员工的支持力度决定了员工为旅客提供服务的满意度。
倒团队建设模式要求企业内部做到：服务上道环节不对下道环节说“不”，服务二线部门不对服务一线部门说“不”，上级不对员工提出的困难说“不”，下级不对上级的命令说“不”，服务被检查者不对服务检查者提出的问题说“不”，民航全体员工不对旅客的合理要求说“不”。
对员工的培养、授权和激励管理有所不同的企业，其发现问题的能力、处理问题的方法、对待问题的态度截然不同，企业的效益也存在较大的差异。
对服务企业而言，发现问题或面临旅客问题是每天都要碰到的事情，重要的是如何培养员工发现问题、主动地解决旅客问题。这样既能够培养员工、提高员工的能力，提高员工的参与度，而且能够更好地服务于旅客和客户，使企业高品质持续发展的良性循环。旅客面临出行障碍时，必须在一定的时间内及时得到相应的服务并解决旅客的问题，现场及时的服务补救不仅是解决问题，更是降低投诉率、提升旅客满意度，改善服务质量的有效途径。授权一线员工，让他们能够及时的、有能力的解决旅客问题、化解服务矛盾、提高服务质量水平是服务企业人力资源部要重点思考的制度建设。
只有打通员工的职业发展之，才能够让员工把要我成长变成我要成长，要我服务变成自动自发的我要服务。通过员工的成长，通过员工自动自发的发自内心的服务，才能够提高服务效率、增强民航服务能力、提升旅客满意度，改善民航服务质量。
人力资源部要制定员工职业技能成长通道。从服务意识、业务内容、学习能力、服务技能、语言种类、收入级别等方面划分职工技能成长等级。具体制定各等级的待遇与晋升条件如图：
企业打通员工成长通道，可以激发员工自动自发的做好服务工作（为自己的未来而服务），可以员工的潜在能力（为自己的目标而成长），可以让员工创造性的解决旅客问题（为自己的能力提升而解决问题）。
总之，优秀的员工提供优质的服务，开心的员工提供满意的服务，自动自发的员工提供卓越服务。服务质量提升离不开员工的综合素质成长，而人力资源部的职责和相关的制度设计直接关系到员工的成长，关系到员工的综合素质提升，关系到民航服务质量品质，因此民航企业人力资源在大力推进民航服务质量的今天显得尤为重要和迫切。本文只是作者的一点思考，更多的思索还有待于每一个热航、关心民航、关注民航高品质发展的人士共同努力。
民航服务质量建设任重道远！民航服务企业人力资源迫在眉睫！！！（中国民航网 智库专家陈淑君）