三、以人为本，按服务和监督双重职能，推行业务系统化管理。在全公司范围内，按项目管理弹性组织形式的特点，将所有业务人员收归公司统一管理，重新考核上岗，优化组合。公司以机关职能部门为依托，设置了计划统计、概预算、材料、财务、技术等10个业务系统，成立管理委员会。业务人员依据“聘干合同书”、“聘用合同书”等4个合同书双向选择，并实行“三员三双制”，即：由系统输送到项目和分公司的业务人员，同时履行服务员、监督员、职能，系统和用人单位实行双负责、双考核、双挂钩。
一是项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，“包实基数，确保、超额励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状。分公司按两年考核期实行经济承包责任制和”年度经济承包责任状“。项目和分公司经理、作为承包代表人、重重罚。所有管理人员按效益目标值事先交纳风险抵押金，其罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。
二是公司机关实行年度管理目标责任状，工作人员同样交纳风险金，除公司经营者由上级考核外，其余人员都与企业年度经营效益和基层罚水平综合考核，浮动挂钩。三是企业行政服务性小单位，实行服务与收益一体化承包责任制，自收自支，确保。
为了使责任制落到实处，我们还实行效益审计、成本核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、真实、考核严明、罚兑现。
五、革除大锅饭和平均主义，以效益为中心实施新的分配形式。推行项目管理后，我们首先废除了“百含”包干办法和职工平均分析制，按效益优先、保持合理差距原则，采取了新的分配形式。对属于成本和利润核算单位，按实际的利润额确定工资总额，上不封顶、下不保底，1993年以后，又实行了以效益为中心的复合指标工资核定办法。对各类人员按不同岗位，不同业绩采取不同的工资分配方法。管理人员在定编定岗定责基础卜，实行岗位浮动工资制；无法执行定额的辅助生产工人采用结构浮动工资制；一线生产工人按全额累进计件工资计算全部收入。1993年以后，对管理人员和二、三线工人均执行岗位技能工资制。企业经营者按年薪考核，有条件的项目部实行工薪制。这样在管理人员中，收入差距平均保持在3倍幅度内。工人之间的收入差距也有四、五倍。
近几年来，由于建筑市场不够规范，项目管理也遇到了新的挑战，出现很多新的问题。现就项目管理中几个有争议的问题谈几点看法。
1.关于项目法施工与工程项目管理的内函问题。项目法施工是施工企业以项目管理为对象，以体制与生产关系全面为条件，实现项目最佳效益和企业总体目标的— 种新型管理方式。它是一种机制，是对传统行政施工法的变革。而项目管理侧重的是体制问题，即通过项目经理负责制和生产要素的动态组合，实行对具体项目的直接管理，实现合同目标的行为。其内涵和外延应小于项目法施丁。可以说，项目法施工是项目管理的前提，而项目管理又是项目法施工的基础。因此，施工企业推行项目法施工到了一定广度和深度，就应集中规范项目管理，使其向更高层次发展。婚外沉沦