《普通高等教育“十二五”规划教材·经管专业：管理学原理与实务》是根据“项目导向，任务驱动”的能力本位的教学需要进行编写的，旨在工学结合、能力培养。《普通高等教育“十二五”规划教材·经管专业：管理学原理与实务》共分为13个项目，分别介绍了管理与管理学、管理思想的形成与发展、管理与管理、科学决策、计划职能与战略管理、组织职能、人力资源管理、领导方法与艺术、激励、沟通、控制、创新及管理发展的新趋势。本书既可作为高等学校管理类专业学生的专业基础课教材，也可用做从事管理工作人员自学的参考与学习用书。
管理学原理与实务 项目一 管理与管理学管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于社会各领域中，任何组织都离不开管理，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等。凡是一个由两人以上组成的，有一定活动目的的集体都离不开管理。管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。管理作为一个专门的职业，有其系统性，其职能包括计划、组织、领导、控制和创新。
传统电信经济学的规模经济和范围经济优势在电信行业中仍然发挥着重要作用。中国移动有几十万个基站，具有运营商中最广泛的实体渠道资源，具有全世界最大的移动通信用户群，使得中国移动通过规模经济获取了丰厚的利润。同时，通过巨大的移动通信网络优势，发挥范围经济效用，增加相关产品的供给。运营商除提供基础语音服务外，还提供更多的诸如彩信、彩铃、手机钱包、手机报等业务。电信运营商有别于传统制造企业中的范围经济，由于电信服务产品的零成本复制性、低可变成本、低固定成本等要素，使得范围经济的优势进一步凸现。此外，范围经济的效应促使了企业组织边界的扩展，为进一步降低交易成本，促使企业向纵向一体化迈进，中国移动开始涉足移动互联网，大力发展以号码为纽带的飞信、邮箱等互联网业务，正是有助于在电信变革之时，三网融合之际进一步巩固自身的竞争优势。发挥范围经济效果，通过协同效应降低企业成本，创造更多企业价值。这是创新管理模式的基本点。
低成本高效运营模式的另一个重要管理特征是价值链高效运转，实现企业不能提供的产品质量、价格和易购性。中国移动价值链在供应商管理、网络建设、网络运营管理、渠道管理、客户服务等方面应该实现紧密合作，以信息化平台为手段，通过集中化、标准化实现价值链之间无缝隙连接，并通过战略管理及绩效考核工具实现不同内部之间的合作，进而通过价值链优化实现中国移动低成本高效运营。这是高效运营模式的管理依托点。
知识经济时代的到来，信息化的蓬勃发展，促进了企业组织知识能力的提升，促进了创新的发展。学习经济正是以信息化为手段，通过提升员工工作效能，标准化整体价值链流程，减少不必要的节点和程序，降低无效服务，提升效率。通过标准化实现流程和经验的固化，能够提高工作效率，同时促进整体员工群策群力，在标准化、信息化工具使用下，实现学习经济效应在企业效益中大规模展现。具体的表现就是移动公司通过各种信息化管理模块，基站话务量情况，并通过科学管理手段，实现基站科学化布局，减少不必要的浪费，同时通过客户关系管理系统，实现对客户的消费情况随时进行，分析变化。通过细致分析消费者特征，实现广告、促销等活动的精准化，降低企业成本。实现学习经济，一方面要通过利用日常学习曲线进行管理，推动知识共享、知识传递和知识升级，另一方面要学会管理学习曲线并向竞争对手学习好的经验与方法，进一步实现学习经济效益提升。这是创新管理模式的提升点。
对移动公司来说，最大的基础产品是为客户提供语音服务，同时为满足客户消费多样化，提供诸如彩铃、彩信、手机报等数据增值业务。未来移动公司向“移动信息专家”转型，这就使得数据增值业务将成为未来产品的中心，而语音业务作为最基础的通信服务产品，是公司未来现金流入的重要部分。由于各地区，甚至是各地区不同细分人群乃至同一人群不同时段对话务量的程度都不同，这就要求移动公司做好话务量管理的精确化管理，这样才能实现网络资源的价值最大化，同时有利于为提升设备的利用率提供的市场基础。在全业务竞争时代，移动资费下降的空间还很大，对话务量服务产品的精确化管理，将是一把利剑，能有效移动公司产能协调化发展。同时，低成本高效运营还强调对数据增值业务的精确化管理。通过以集中化、信息化为手段构建的标准化数据业务平台为客户提供数据增值业务方案，已经成为移动公司开展此类服务的重要方式。长尾理论（长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大）解释互联网产品的盈利性同样移动公司数据增值业务发展的方向。只有通过及时分析和开发符合客户需要的增值产品，分析消费者需求变化，才能进一步提升网络平台的经济效益，降低交易成本。此外，针对提供增值业务的SP/CP等，通过供应链的精确化管理，也将降低供应商之间的交易成本，提升效率，快速响应市场，实现高效运营。这是低成本高效运营模式的策略方向。
总体来说，中国移动必须把握在复杂竞争局势下的电信经济发展的新规律，通过创新管理模式，打造低成本高效运营模式，塑造自身的核心竞争力。实现高效运营模式就需要认清，规模经济和范围经济是基础，价值链管理是依托，发挥学习曲线管理效用是提升方向，话务量和增值业务管理是策略选择，从而能低成本高效运营在管理模式上的实现，进而塑造中国移动核心竞争优势。而集中化、信息化和标准化是运营模式实现的基础，提供客户价值是塑造核心竞争优势的目标。创新是关键，进而低成本高效运营模式能够常态化、持久化、规范化及科学化运营，移动新战略发展目标的实现。
管理作为人类社会活动和生产活动中最普遍的行为之一，随着人类社会生产活动的产生而产生，并伴随着人类社会生产的发展而发展。管理活动广泛存在于社会各领域，任何组织都离不开管理。科学的管理对组织的发展起着尤为重要的作用，中国移动正是在科学管理的基础上才有了今天世界500强第10位的骄人成绩。本任务主要学习管理的概念、特征、性质及职能。
在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜”。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。
科学管理之父泰勒给管理下的定义是：“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”
亨利·法约尔认为：“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。即管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”
小詹姆斯·H.唐纳利认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。”
哈罗德·孔茨指出：“管理就是设计并保持一种良好，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”
斯蒂芬·P.罗宾斯给管理下的定义是：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”
彼得·德鲁克认为：“归根结底，管理就是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于。所以，管理的唯一权威就是成就。”
国内学者杨文士关于管理的定义：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”
周三多认为：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”
从上述观点我们可以看出，众多的管理定义主要是对于管理的过程或职能的侧重各有区别的表述。综合上述观点，我们认为：管理是指组织中的管理者，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的活动过程。
管理是有目的的组织活动，其目的就是如何高效率地实现组织的目标。管理是一种社会现象，只要有人类社会存在，就会有管理存在，而且这种管理活动必然体现不同时期国家和民族的人文背景及特色。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，二者缺一不可：一是必须是两人以上的集体活动，如生产的、行政的活动；二是有一致认可的、自觉的目标。
一般意义上的组织，泛指各种、、企事业单位，是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。
作为实体的组织，其内部一般包括五个基本要素，即：人——人构成了组织管理的主体和客体，人力资源是组织最主要的资源；物质资源和技术——物质资源（有形资产、无形资产）和技术是人们从事社会实践活动的物质技术基础，它们是管理的客体、手段和条件；组织机构——组织机构体现组织的分工与结构关系，成为管理实施的体制和方式；信息——信息是信息社会中组织不可缺少的要素，既是管理的媒介和依据，又是管理的客体；目的与旨——目的与旨表明一个组织为什么要存在。
与此同时，组织作为社会系统中的子系统，还包括九个外部要素，即、经济形势、社会文化、行业、供应商、人才市场、资本市场、产品市场、技术市场。组织的活动及其管理必然要受到这些周围因素的影响。
通常一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地按组织在组织中的地位和作用不同，我们可将组织中的分成两种类型：操作者和管理者。操作者是直接从事某项工作或任务，不承担对他人工作监督职责的人，如汽车装配线上的装配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者是指挥别人活动的人。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。作为管理者，一定要有下级，一定是处于操作者之上的组织层次中，但他们也可能担任某些作业职责，如保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责；管理学院MBA中心主任同时还承担一线教学任务或某些具体的业务职责。
成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行自己的职责。就拿艾琳·克劳斯教士来说，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统，她并不具有那种一般人所想象的很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院（营利和非营利的）都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。
生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产，因此对生产过程的管理存在二重性：与生产力相联系的自然属性，与生产关系相联系的社会属性。
管理具有自然属性和社会属性。管理的自然属性， 即共同属性，是由生产力的发展引起和决定的，反映生产力属性的管理，是共同劳动、分工协作需要的管理，它反映了社会化大生产过程中协作劳动本身的要求。管理的社会属性是指受一定生产关系影响和制约的，反映生产关系的管理，是和调整生产资料占有阶级经济利益需要的管理。它反映了一定社会形态中生产资料占有者的意志，是为一定的经济基础服务的，受一定的和生产关系的影响和制约。学习和掌握管理的二重性，有利于深入认识管理的性质，借鉴国外先进的管理思想和方法，并结合实际，因地制宜地学习和应用。
管理的二重性是马克思在《资本论》中首先提出来的，体现了马克思主义关于管理问题的基本观点。马克思指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程中的形态，而不是表现为生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”与此同时，马克思还进一步分析说：“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的——因为它所管理的生产过程本身具有二重性，一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程。”
艺术性就是强调管理的实践性，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。没有实践，也就无所谓艺术。
管理的科学性和艺术性是相辅相成的，对管理中可预测、可衡量的内容，可用科学的方法去测量；而对管理中某些只能的问题，某些内在特性的反映，则无法用理论分析或逻辑推理来估计，但可通过管理艺术来评估。最富有成效的管理艺术来源于对它所依据的管理原理的理解和丰富的实践经验。
医生如果不掌握科学，几乎跟巫医一样。高级管理人员如果不具备管理科学知识也只能碰运气、凭直觉或者照老经验办事。
最富有成效的艺术总是以对它所依据的科学的理解为基础的。因此，科学和艺术不是相互的，而是相互补充的。
管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，普遍存在于各种活动之中，它与人们的社会活动、家庭活动以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了而进行集体活动的分工和协作开始，管理便随之产生。管理的普遍性决定它所涉及的范围。
管理是人类一项有意识、有目的的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，所以管理也有其目的性。
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作、一种行动。人们发现不同的管理者在管理工作中，往往采用的程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。
管理职能的划分，学者们也存在众多分歧。在20世纪初，法国工业家法约尔（Fayol）在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国大学分校两位教授孔茨和奥唐内尔（Koontz and O’Donnell，1955）在教科书中把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。大多数当今流行的教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制。国内教科书，对管理职能的划分也各不相同，如杨文士和张雁的《管理学原理》、徐国华的《管理学》、周三多的《管理学》等。
本书的管理职能根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对的部分：计划、组织、领导、控制和创新。
划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或组织机构，根据管理职能出组织内部的职责和以及它们的内部结构，从而确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。
计划职能是对未来事件做出预测，以制订出行动方案。它是管理职能中最基本的一项职能。计划的关键是目标的确定，如果目标选择得不对，计划再周密再具体也是枉然。计划的准则是进程的时序，即先做什么，后做什么，可以同时做什么。管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。
组织职能就是管理者为计划的顺利实现，根据计划对组织活动中的各种要素和人们在工作中的分工合作关系进行合理的安排。它有两方面的内容，一是按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、人员、权限、赋予职责，并建立一个统一的组织系统；二是按实现目标的计划和进程，合理地组织人力、物力和财力，并它们在数量和质量上相互匹配。
每一个组织都是由人力资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。领导职能是管理者利用组织所赋予的去指挥、影响和激励组织为实现组织目标而努力工作的过程，它包括领导方式的选择、对下属的激励和沟通渠道的选择等内容。领导职能是其他管理职能的集中体现。
控制职能是组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使工作能按原计划进行，或根据客观情况的变化，对计划做适当的调整，使其更符合实际。控制是一个动态的过程，管理者需要不断地收集信息进行对比分析，发现问题及时处理，并通过组织内的创新来不断改进管理水平。
控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制工作，事先拟定的计划是不会自动实现的。
创新职能是管理者利用新思维、新技术、新方法，创造出一种新的更有效的自愿整合方式，以推进企业管理系统效益的不断提高。创新职能包括目标创新、技术创新（引进新产品、采用新技术、开辟新市场、发掘原材料、发掘新来源等）、制度创新（改进企业组织等）、组织创新和创新。
管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要。尤其是伴随着知识经济时代的临近，企业的性质正在发生根本性改变。适应以信息技术为核心的技术及全球化竞争对生产经营活动的新要求，现代企业的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式与传统企业相比都有显著差异。由于商品的个性化、多样化和社会的信息化，知识价值的流动性大、变化快、寿命也越来越短，因而，追求知识价值的不断更新就成为现代企业经营的主要。“变”是唯一不变的真理。创新成为现代成功企业的突出标志。一般来说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会，这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。当代著名管理学家彼得·德鲁克曾把诱发企业进行创新的不同因素归纳成7种，即意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的生产等。了解和把握创新的诱因或来源，对于理解企业为什么要创新和如何实施创新，并能够适时而有效地进行技术创新和组织创新都常有帮助的。
管理的五种职能并不是孤立存在的，而是相互联系、相互制约的一个统一体。组织、领导、控制是计划目标实现所不可能缺少的。从某种角度来看，它们是管理的“维持职能”，其任务是系统按预定的方向和规则进行。但是，管理是在动态中的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应变化的要求——创新职能。
当纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部吸引来联想的时候，我们不妨走想内部，去看看联想的人力资源管理。
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模的扩大，企业领导层越来越认识到“人”的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想集团人力资源总监蒋北麒说：“过去的人才管理是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
联想为那些肯努力、肯上进、肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿、甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上年轻人的脱颖而出。
评论说联想“爱”。从1994年开始，每到新年度的3至4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过，领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领导者需要有识人的眼光和培养人的胆略。
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要的一点，要有自知之明，不要自视过高，要时时意识到公司及个人所处的，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人要强，要善于总结。犯错误并不，的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
在人力资源管理中，如何处理组织中人与人之间的相互关系，如何建立和完善组织机构设立、人员安排以及各种管理体制问题，如何激励组织内，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务，这些都属于管理学的研究内容。联想有自己独特的人才管理方法——项链理论。科学独特的人才管理方法使一大批优秀的年轻人被联想的吸引进来。本任务主要学习管理学的研究内容与研究方法。
管理是人类与生俱来的行为，然而，管理真正成为一门学科，却可以说是新生事物。第二次世界大战之后，彼得·德鲁克在大量调查研究的基础上，完成了具有里程碑意义的著作——《管理实践》，管理学才作为一门学科正式确立。不久，管理学受到了人们的普遍关注和重视，逐渐成为一门显学，各种相关论著纷纷面世。
管理学研究的对象是管理的客观规律性，即如何按照客观自然规律和经济规律的要求，合理组织生产力，不断完善生产关系，适时调整上层建筑以适应生产力的发展。管理学原理是从管理中总结、归纳、抽象和概括出来的科学原理，它着重研究管理的客观规律和具有共性的基本理论，着重研究管理的生产力属性、生产关系属性以及上层建筑等有关问题。从不同的角度出发，管理学研究的对象研究的内容也不尽相同。具体研究内容从以下三个方面出发：
生产力方面，主要是研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。它主要研究如何配置组织中的人力、财力、物力等各种资源，使各要素充分发挥作用，以实现组织目标和社会目标的相互统一。因此，怎样计划安排、合理组织以及协调、控制这些资源的使用以促进生产力的发展，求得最佳的经济效益和社会效益，就是管理学研究的主要问题。
生产关系方面，主要是研究如何处理组织中人与人之间的相互关系，尤其是管理者与被管理者之间的矛盾关系问题；研究如何建立和完善组织机构设立、人员安排以及各种管理体制问题；研究如何激励组织内，从而最大限度地调动员工各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务的问题。
上层建筑方面，主要是研究如何使组织内部与其外部相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的、经济、法律、等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
从历史性出发，管理学着重研究管理实践、管理思想和管理理论形成、演变和发展的历史趋势及其规律。
从管理过程出发，管理学着重研究管理活动中有哪些职能；执行各项职能过程中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；执行这些职能涉及组织中的哪些要素；执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力以及如何克服这些障碍、阻力。
我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过，不解决桥或船的问题，过河就是一句空话，不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。
唯物是研究和学习管理学的总的方指导。首先，管理学产生于实践，是管理实践经验的科学总结和理论概括，学习研究管理学必须实事求是的态度，深入管理实践，进行调查研究。其次，用联系的、发展的观点认识和研究管理活动和管理过程，用全面的、历史的眼光观察和分析管理问题，重视管理学的历史、现状及其发展趋势研究。
所谓系统，是指由相互作用和相互依存的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。从管理的角度看，系统有两层含义：一是指系统是一种实体，二是指系统是一种方法或手段。用系统的观点来分析、研究和学习管理活动和管理理论，就是将管理过程、管理职能、管理技术和方法作为相互关联的系统，用整体观点、“的”与相对“封闭的”观点、信息反馈的观点、分级观点、等效观点等系统论的基本观点来分析和研究管理问题，研究管理过程和管理职能。
理论联系实际，在管理学的学习和研究中也可以称为“案例研究法”。通过案例的调查与分析，带着问题学习，边学习边实践，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。理论联系实际的方法有两个方面，一是把已有的管理理论与方法运用到实践中去，通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性；二是通过管理实践和试验，把实践经验加以概括和总结，使之上升为理论，去补充和修正原有的管理理论。
理论联系实际还意味着学习和研究管理学要从实际出发，具体问题具体分析。一方面，我们要以科学的态度学习和吸取发达国家成功的管理经验和先进的管理理论；另一方面，又要避免主义，盲目照抄照搬。尤其是要从我国的国情出发，分析我们的、生产力发展水平、自然条件以及民族习惯和传统的特征及其与国家的差异，有选择地进行学习和吸收，结合我国经济和社会发展的需要进行取舍和。只有这样，才能用科学的管理理论指导我国的管理实践活动，有效提高我国企业的管理水平，建设和发展具有中国特色的管理学。
历史研究的方法就是对以往的管理理论与方法以及管理实践进行研究，以便从中发现和概括出规律性的东西，做到“古为今用，洋为中用”。中华民族是一个具有悠久历史的伟大民族，我国历史上的管理思想和管理经验为世界所瞩目，这些思想与经验有待于我们去总结和发扬。
管理的理论和方法来自于实践。毛曾说过：“没有调查研究，就没有发言权”，实是至理名言，应该成为我们工作的一条守则。调查研究是我们进行管理活动的一个最基本要求，是搜集第一手材料的好方法。通过调查才能掌握全面的、真实的材料，弄清管理中的经验、问题、发展趋势，并从大量事实中概括出规律性的东西，作为理论的依据。
试验研究法也是一种常用的研究方法，是在一定的条件下，经过严格的设计和组织，对研究对象进行某些试验考察，从而管理的规律、原则和方法。试验研究法是一种有目的、有约束条件的研究方法，应事先作好计划和安排，方能收到良好效果。
比较研究法是研究管理的一个重要方法，是当今比较管理学产生与发展的一个基础。通过历史的纵向比较和各个国家的横向比较，寻其异同，权衡优劣，取长补短，以探索管理的规律。这一方法为当今世界管理科学的发展和先进的管理经验、方法、理论的发挥着巨大的作用，推动了管理科学和管理实践的迅速发展。
任何事物（包括管理现象），不仅有其质的性，还有其量的性，量的变化突破了一定的临界点之后，就会引起质的变化。现代管理离不开定量分析的方法。在研究管理问题时，应尽可能地进行定量分析。一门科学只有同数学相结合，才能成为较完善的精确科学。
案例分析法通过对管理活动的典型案例进行全面分析，从而总结出理论、经验和规律。这一方法在国家的管理教学中广为采用，无论在理论上还是在实践上效果都很好。
美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年，福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年，福特采用了汽车装配的流水生产线，并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。到了1927年，福特已了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20世纪20年代开始走着一条与福特经验相反的子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，而且了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上。而“福特”则每况愈下。
到1944年，福特的孙子——福特二世接管福特汽车公司时，公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
20世纪20年代，不确定程度低，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能统一领导原则，因此比较有效。但是，随着复杂化，高层难以掌握全部信息，决策变得更复杂，庞大的组织越发，最终导致福特公司濒于破产。通用的和兴起充分体现了分权与协作的原则。面对复杂，通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分市场需求变动，不仅提高了员工的积极性，还保持了组织能适应而变化，管理高层则主要抓协调控制，了组织目标的实现。由此可以看出，管理人员对一个企业的发展起着不可估量的作用。本任务主要介绍管理者在管理活动中扮演的角色和发挥的技能。
管理者是指在组织中指挥别人活动的人，是负责一个团队所有工作绩效的人，拥有分配、组织资源的。在组织中，管理者是处于作业人员之上的组织层次中的，有一定的下级，一般不从事具体工作，而是委托他人去做。管理者仅进行计划安排、组织落实、指导、激励、检查和控制他人的活动。
根据管理者所处的组织层次不同，可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型，如图1-1所示。
（1）基层管理者亦称一线管理者，是指在生产经营第一线的管理人员。他们的职责是对从事产品生产或服务的员工进行日常监督管理，直接指挥和监督现场作业人员，上级下达的各项计划和指令的执行，完成上级下达的各项具体任务。例如，领班、工段长和班组长等都是基层管理者。
（2）中层管理者是指位于组织中基层管理者与高层管理者之间的中间层次的管理者，如部门经理、车间负责人等都是中层管理者。中层管理者是高层管理者决策的执行者，负责将高层管理部门制订的总体目标和计划为更具体的目标和任务，负责贯彻和执行高层管理者制订的目标和政策，同时监督和协调基层管理者的工作。中层管理者不仅是管理控制者，而且还是其下属的教练。
（3）高层管理者是指组织中的高级管理人员，负责制订组织的总体目标和总体战略。高层管理者对外代表组织，对内拥有最高职位、行使最高职权，并对组织的成败负有最终责任，如董事长、总裁、总经理等都是高层管理者。
作为管理者，不论处在哪一层次，其工作内容都涉及计划、组织、领导和控制几个方面（这里暂不分析创新），但不同层次的管理者对于各项管理职能的程度和重点是有所不同的。高层管理者用在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者用在领导职能上的时间要比高层管理者多。即使是同一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者组织整体的长期战略规划，中层管理者偏于中期、内部的管计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。
（1）综合管理人员指负责整个组织或者组织中某个分部的全面管理工作的管理人员。综合管理者对整个组织或者该分部目标的实现负全部责任，他们拥有这个组织或者分部所必需的管理指挥，有权指挥和支配该组织或该分部的全部资源和职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。例如，厂长、车间主任等是综合管理人员。
（2）专业管理人员指仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。根据这些管理者管理的专业领域不同，可以分为生产运作、市场营销、财务、人力资源及行政等各类管理者。
1）生产运作管理人员。生产运作管理人员的工作是组织实施公司下达的生产经营计划，保质保量地完成生产任务，确保安全文明生产。其任务包括生产计划的制订、设施的选址与布置、工作设计与组织、库存控制及质量管理与控制等。生产运作管理不仅包括传统的物质产品制造活动的管理，而且还包括非制造业的服务活动的管理。
2）市场营销管理人员。市场营销管理人员的工作是企业部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成各种市场目标。其中包括组织编制销售计划及销售费用预算；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，市场开拓和合作伙伴开发；编制与销售直接相关的广告宣传计划；组织对公司客户的售后服务等。市场营销对企业在日益激烈的市场竞争中能否起着至关重要的作用，因此市场营销管理人员对企业来说是相当重要的。
3）财务管理人员。财务管理人员的工作主要是公司财务计划的制订、财务管理及内部控制工作以及筹集运营所需资金等。
4）人力资源管理人员。人力资源管理人员的工作是制订、组织实施人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现企业发展战略目标提供人力保障。其主要工作包括人力资源规划、员工的招聘与培训、绩效考核制度的制订及实施、薪酬管理以及劳动关系管理。
5）行政管理人员。行政管理人员负责规划、指导、协调组织行政服务等各项工作，包括企业制订规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；组织和协调年会、员工活动及各类会议；负责外联工作及办理所需证照；起草及归档相关文件；组织编写企业大事记；管理重要资料证件；组织好来客接待和相关工作等。
1955年著名的管理学家彼得·德鲁克提出了“管理者角色”的概念。他认为，管理者的角色可分为三类：管理一个组织，求得组织的和发展；管理管理者；管理工人和工作。“管理者角色”理论影响最广泛的当数亨利·明茨伯格提出的理论。20世纪60年代末期，明茨伯格教授通过仔细研究发现，现实生活中的管理者与传统上认为的管理者有很大的差异。人们一般都认为，管理者应该是深思熟虑的思考者，总是在尽量掌握充分信息的基础上作出决策。明茨伯格认为，管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、者、者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者的角色。这10种角色又进一步组合成3个方面，即人际关系 (挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递 (者、者、发言人)和决策制订(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者)。
（1）挂名首脑角色。这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者都有责任主持一些仪式，如接待重要的访客，参加某些职员的婚礼，与重要客户共进午餐等。很多职责有时可能是日常事务，然而它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
（2）领导者角色。由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的赋予了管理者强大的潜在影响力。
（3）联络者角色。这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络者角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它正式的、私人的，但却是有效的。
（1）者角色。作为者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的，他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任者角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的等。
（2）信息者角色。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
（3）发言人角色。这个角色是面向组织的外部的，管理者把一些信息发送给组织之外的人，而且经理作为组织的权威，要求对递关于本组织的计划、政策和信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。
（1）企业家角色。这指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
（2）混乱驾驭者角色。这是指当组织面临重大的、意外的时，管理者负责采取补救行动，制订战略，检查陷入混乱和危机的事件。管理者必须能应付组织面临的重大事件或未曾预料到的例外事件。
（3）资源分配者角色。管理者负责合理分配组织的各种资源。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。
（4）谈判者角色。当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
技术技能是指管理者完成自己管理范围内的工作所需的专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能要求管理者熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者营销等。不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理员工在工作中遇到的问题。
人际技能是指管理者处理人事关系的技能。管理者在管理活动中经常要与组织内外的各种人员接触，对内须处理好与同事、下属的关系，对外须与组织有关的人员沟通联系，此时，人际技能显得尤为重要。这种技能包括理解、激励他人的能力，与人沟通的能力，善于团结他人的能力等。具有良际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。
概念技能是指管理者洞察、辨清组织与要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。这种技能包括对负责和管理问题的观察、分析能力，对全局性、战略性问题的决断力等。管理层次越高，概念技能显得越重要。
以上三种基本技能都是管理者所必须具备的，如果缺少任何一种，都可能导致管理工作的失败。不同层次的管理者对这三种技能的要求是不同的。对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。
一个组织管理的好坏，组织的文化建设，组织的形象树立，很大程度上取决于管理者的管理水平，而管理者的水平又是由管理者的素质决定的。因此，管理者的素质直接影响到组织的管理水平，影响到一个群体的利益。那么具备什么样素质的管理者是合格的管理者呢？
这里的素质主要指的是管理者的思想水平，即坚定性、性，事业心，责任感，思想境界与品德情操，科学的世界观和方等。
良好的心理素质包括意志坚强、不，胸怀宽广，自信、开朗、乐观等。一个好的管理者，应该具备良好的合作；卓越的组织才能；果断的决策能力；高度的责任心；的品德；精于授权；既原则，又勇于开拓创新。
专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分，尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者，才能在管理过程中有的放矢，灵活机动，遵循事物发展规律，按客观规律办事，避免官僚主义。
无论是深入基层,强化生产经营管理,还是运筹帷幄,对变化莫测的市场形势作出战略决策,没有好的身体,都将留下力不从心的遗憾。因此,优秀的管理者必须要有健康的身体。
国内曾对企业管理人员做了一次调查，发现企业管理人员中，亚健康现象十分普遍，不少管理人员还患有不同的生理、心理方面的疾病。
综上所述,合格的管理者对本组织的发展起到很重要的辅助促进作用。作为管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大中不断完善,提高自身素养及素质,为组织提供更高水平更高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。
管理者要使用一种特殊的资源——人。可以说，人是一种独特的资源，它要求资源的使用者必须具备某些品质。
“用人”始终意味着开发人，而且开发的方向决定着这个人（无论是作为一个人，还是作为一种资源）是变得更加富有效率，还是最终完全效率。这不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自己——这一点无论怎么强调都不为过。管理者对下级培养的方向是否正确，能否帮助他们成长，使他们变得更加强大和更加富有，将直接决定管理者自己能否得到发展，是成长还是凋零，是更加富有还是越来越穷，是进步还是退步。
人们可以在管理别人时学会一些技能，如主持会议和谈话的技能。人们还可以找到一些有助于人员开发的方法，包括管理者与下级的关系、晋升制度以及组织的报酬和激励制度等方面。不过，说到底，人员开发还需要管理者具备一种基本的品质，这种品质不是通过提高技能或者强调人员开发的重要性培养出来的，它就是正直的品格。
人们现在非常强调上级喜欢下级、帮助下级以及同下级友好相处，认为这是管理者必须具备的素质，可光有这些还不够。在每一个成功的组织中，总有那么一些，他们并不喜欢下级，也不帮助下级，对下级也不怎么友好；他们、不讨人喜欢、待人严苛，但是他们培养出来的人通常比任何其他管理者都要多；他们比那些讨人喜欢的管理者赢得了更多的尊敬；他们给下级设定很高的标准，判断时对事不对人；他们自己常常很有才华，但是从不把才华置于品格之上。一名管理者如果缺少这样的品质，那么无论他多么讨人喜欢，多么乐于助人，多么和蔼可亲，甚至无论多么能干或者才华横溢，都是一个人物，都是不适合做管理者的。
管理者所做的工作是可以进行系统分析的，管理者必须有能力完成的工作是可以学会的，但是有一个任职条件是必须先行具备的，这个条件不是天赋，而是品格。
本项目主要介绍了管理学的入门知识：管理的概念及特征；管理的性质及职能；管理学的研究内容与研究方法；管理者的角色和技能。通过本项目的学习使读者对管理学的基本知识包括管理活动和管理者有大致了解。
调查学校附近的企业，调查该企业的管理部门有哪些，各部门的管理工作内容是什么，该企业一把手的管理创新之处。调查结束后，组织一次课堂交流与讨论。
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（的、、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。而对一个组织而言，一般的新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起。
众所周知，在的那些世界级大公司里，管理人员都要从基层小事做起，就连老板自己的儿子要也得从基层做起。这主要是出于以下几点考虑：从基层干起，才能了解企业的生产经营的整体运作，日后工作中方能更得心应手；从基层干起有利于积累经验、诚信和人气，这是取得成功相当重要的不可缺少的要素；从基层干起，可让员工艰苦的磨砺和，体验不同岗位乃至人生奋斗的艰辛，更加懂得珍惜，企业也便于从中发现人才、培养人才、重视人才。
“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能多的吸取经验，使自己成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
一天，动物园管理员发现袋鼠从里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是的高度过低，所以他们决定将的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做休，将的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”“轻重”“缓急”，关门是本，加高是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”“轻重”“缓急”，然后从主要的方面下手。
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