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一个超大型跨国公司,其各地分支机构财务管理不仅要和总部协同而且还要遵照国际行业管理,包括关键市场行业管理条例和要求.拿戴克中国来说,它财务报表既要被总部合并,又满足美国证监会要求.燕先生介绍,由于戴姆勒克莱斯勒在法兰克福和纽约两地上市,因此其中国投资公司整个流程既要满足萨奥法案内控条款要求,又要符合公司全球各机构统一规划,更要满足国内运营要求.
在戴克中国,年中CEO和燕凌云就开始分解戴克总部战略,CEO在新战略下根据市场状况调整各个部门,再确定下一个年度组织结构蓝图,然后预测新年度人员配备,完成以上步骤之后才是设定绩效考核评估指标.
因为科学管理理论下,不能衡量就不可以管理,而衡量绩效时一个核心问题就是指标.指标太多会看不到关键所在,而太少则会缺乏必要信息来进行判断.指标一定得是涉及多个职能,并保持指标之间平衡,超前和滞后、外部和内部以及财务和非财务之间都应该保持一定平衡.
待评估指标经过若干个小循环之后,再做一个合并,我们将做出一个草案,再拿到中国董事会去讨论,再全球总部.后来再将反馈意见层层分解执行.燕凌云一步步解读着这个复杂而安全有效程序,例如今年总部认为中国市场将继续扩大,信贷消费将提高,因为将加强中国公司汽车金融业务,中国高层将信息调整后再分配到各个事业部中.层层执行.
公司都共同面临着同一个问题,即应该如何将业绩衡量系统和激励相联系.燕凌云认为这个问题要比表面上更为复杂.
另一方面,是事业部之间加权比较.例如戴克中国商用车事业部与戴克总部商用车事业部比较,再与整个公司业绩相比较.这样每个事业部绩效,既与本事业部,又与总部相关联,还与区域总部相.
除与战略一致和可有效衡量业绩之外,在目标管理中很重要一点就是管理者有责任感,能够从肺腑之中对业绩目标做出承诺.燕凌云认为,目标是实际,执行者可这一点也很重要,因为要与薪酬相挂钩,而目标又需要反反复复地沟通.
像戴克中国这样公司,每年每个经理绩效考核评价都是以一个厚厚地结集形式保存,更像一本本厚厚档案书.虽然每个公司对高层管理者考核指标都类似,无非是战略、执行力、创享、团队等,但戴克中国就是依靠全球统一强大系统,有条不紊地实施执行,稳重更类似,任何人另类行为都很难造成较大波澜,而这种稳定正是戴克中国这种成熟型企业所追求.