网站首页 > 管理论文> 文章内容

广州地铁2 号线首期工程计划和进度控制管理

※发布时间:2022-1-21 9:22:28   ※发布作者:佚名   ※出自何处: 

  金木水火土查询表广州地铁2 号线 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时,高峰期间最小行车间隔为2 min , 旅行速度为35 km/ h 。

  广州地铁2 号线 日正式动工。经过科学筹划、精心组织,2 号线项目管理取得了丰硕。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营,建设工期仅3 年8 个月,建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现,广州地铁总公司大胆项目管理模式,精心做好工程策划, 统筹安排,从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。

  按照企业的总体部署,广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进行了, 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门,成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设,对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作,按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制,由总公司财务总部和企业管理总部派出,形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。

  通过,实现了工程及相关业务的归口管理,促进了设计与施工过程的更好协调,保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的后盾,具体体现在以下两方面:

  广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、安装工程等进行合理的标段划分,确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式,通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价,也确保了各项工程目标。

  广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理,履行了设计监理的职责,全面审核各个设计阶段的工作,了设计工作的质量。同时,还制定了《广州地铁2 号线设计变更管理办法》,根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类,对设计变更制定了严格的审批流程,严格控制Ⅰ 、Ⅱ 类设计变更的数量和金额。设计变更的减少了计划的严肃性,杜绝了因返工而耽误工期的现象。

  经过不断积累经验,广州地铁形成了一套全面的计划目标体系,并依靠系统的进度控制措施各项工作有条不紊地进行,确保按期实现工期目标。

  广州地铁2 号线的计划和进度管理核心是以工程总策划编制为主线,以严格执行总策划的工期目标作为进度控制的依据。

  广州地铁总公司严格落实计划和统计管理组织机构及人员,由各承包商、监理单位、设计单位、设计咨询单位组成强大的计划和统计组织机构,信息逐层反馈。公司制定下发的《广州地铁2 号线工程计划管理办法》,确立了广州地铁2 号线的目标体系,制定了详细的计划管理工作制度和严格的工期变更管理制度,规范了计划和统计报表的审批流程,制定了统一的统计报表。

  在机电系统安装开始前,广州地铁总公司又制定下达了《广州地铁2 号线工程车运输管理办法》, 确定进行线区间施工、检查和行走时应遵守的安全、调度指挥原则和工程车运输管理规程,机电安装阶段隧道内作业的正常秩序和安全。

  广州地铁2 号线的计划目标体系由工程总策划、各工点总体计划、年度计划、季度计划、月计划、调度计划组成,是一个从宏观到微观、从总体到局部的综合计划管理体系。

  ① 工程总策划:制定总的工期目标,包含合同标段策划、招标计划、施工场地和临时水电计划、设计计划、土建工程计划、设备采购计划、安装工程计划、调试计划、验收计划等。工程总策划是新线建设的指导性文件。

  ② 工点总体计划: 承包商进场现场条件稳定后,按照合同工期、投标文件和施工组织的安排编制工点总体计划,根据工序之间的逻辑关系、人力投入、资源配备情况合理组织,均衡生产,以网络计划的形式工点总体计划。它是各个承包商的最重要的计划文件。根据各工点的总体计划,可细化工程总策划,形成业主的总体控制计划,并每月定期进行,检查监督合同工期执行情况,监督对总策划工期目标的影响。

  ③ 年度计划、季度计划、月计划:分别将工程总策划、工点总体计划分解细化为年度计划、季度计划、月计划,包括投资计划、资金计划、形象进度目标等。广州地铁项目部、监理、承包商各个环节分解落实总工期目标。

  ④ 轨行区调度计划:地铁工程在系统设备和车站设备安装阶段,隧道内轨道、供电、通信、信号和区间冷冻水管等工作共同展开,为了确保轨行区作业安全和协调各单位的进场作业时间,每周下达调度计划,每日实施24 小时调度作业,安排轨行区的施工重点、施工进度指标。

  ⑤ 反馈机制:计划目标体系建立后,为了各项计划的贯彻实施,公司建立了及时的信息反馈制度,利用现代管理手段,以计划目标体系为标准进行及时的,对目标有潜在的项目进行预先并采取相应的措施。在执行中,主要以合同为界面分层次进行管理,合同内的作业项目以承包商控制为主,业主全面掌握各承包商总体计划执行情况的信息,监督协调各个合同执行中出现的偏差对其合同的影响,协调关键接口工期,根据工程推进的实际进展调整工程总策划。

  广州地铁2 号线是广州市地铁十字形线 条线,所行经的新港、江南大道、起义、解放北、人民北、环市西是广州市的南北向交通动脉。广州市根据可持续发展战略, 希望尽早形成网雏形,尽早发挥投资效益。为此,2 号线首期工程采取“ 分期建设、分段运营、建成一段、运营一段”的建设方式。根据1 号线 号线的工程特点,《广州地铁二号线预可行性研究报告》和《广州地铁二号线首期工程可行性研究报告》制定的2 号线 年, 其中江南西站至三元里站首段工期为4 年。2 号线 号线 号线 月正式动工后,总公司在建立一系列制度的基础上,制定了高标准的总策划工期目标:

  “2002 年底先期开通江南西站至广州火车站,列车在晓港站和三元里站折返;2004 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”。这一目标与可行性研究阶段相比, 分别提前了9 个月和15 个月。

  到2000 年底,土建车站及区间全部开工,3 座车站主体结构完成,10 座车站进入主体施工,暗挖区间全部进入正线施工,明挖区间进行围护结构施工,江南西至海珠广场盾构区间右线已到达市二宫站,车辆、供电、信号、AFC 、轨道、通信等主要设备采购合同已经签订。在此良好的形势下,2001 年初将工程总策划调整为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年底开通琶洲站至三元里站”。与原工程总策划相比,首通段增加了2 座车站,二期开通段提前了半年。

  到2001 年底,全线 座车站结构封顶,正在进行出入口和风亭附属工程施工;首通段除三元里折返线、越秀公园至三元里盾构区间外全部贯通,4 个区间已移交轨道施工, 全线 年初工程总策划目标再次提前为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”,与原工程总策划相比,二期开通段提前了整整1 年。

  除了工程总策划外,还分别对首通段和二期通车段制定了场地、吊装口、用水用电规划,土建承包商有计划地退场。在满足机电安装和装修场地使用的条件下,归还了公园前、中山纪念堂、中国大酒店附近的部分场地,恢复了广花、新港通车,尽量减少对公共场地和交通的影响。

  公司提前制定了验收计划,并积极与有关行政主管部门沟通,落实质量、人防、消防、卫生防疫、环保等的验收组织工作,确保验交工作顺利实施,按期完成了各项验收工作,了6 月28 日开通试运营的目标。

  进度控制系统是企业管理信息系统的一个重要组成部分。广州地铁2 号线利用进度管理软件(Primavera Project Management , 简称P3) 建立了工程进度管理系统,利用P3 软件的功能和管理提高进度控制的管理效率。

  公司根据承包商的总体网络计划,将各工点的总体计划汇总成业主的总体控制工程计划,作为衡量每个工点项目进展的基础。在P3 软件中将总体控制计划定为目标工程,并建立了主/ 子工程关系。广州地铁2 号线工程总体计划目标作为主工程共有近6000 条作业。P3 软件可以汇总各工点的开工时间、完工时间、关键线的作业时间等,方便对全线进行

  

设计图片